Как не наломать дров при запуске удаленного обучения сотрудников

Вот уже два года я работаю в области e-Learning и не понаслышке знаю, что обучать надо не только детей и студентов, но и взрослых. В своей статье я рассмотрел вопросы, которые возникают у всех, кто только задумывается об организации дистанционного обучения сотрудников:

Как аналитика может помочь в оценке эффективности мастер-класса?

Пост Евгения Бондаренко, первоисточник здесь>>

Все расчеты и визуализация сделаны в R.

Идея эксперимента состояла в том, чтобы проверить насколько эффективным является мастер-класс по развитию навыка Скорочтение.

Данный мастер-класс выбран по той простой причине, что мы можем очень легко получить точные замеры по скорости чтения «до» мастер-класса и «после» его прохождения.

Коротко обо всех этапа эксперимента

Мастер-класс по развитию навыка Скорочтение длится 2 часа. За это время участники знакомятся с основными идеями скорочтения, а также выполняют два упражнения. Одно упражнение на развитие скорости чтения. Второе ─ на развитие навыка понимания прочитанного.

Очень важно, что в самом начале мастер-класса делается замер скорости чтения (т.е. слов в минуту) каждого участника.

После этого участникам выдается форма Отчет о прогрессе, с которой им предстоит работать следующий месяц.

Идеальная ситуация, когда упражнения выполняются 6 дней в неделю. Для этого необходимо ровно 30 минут в день. Итого: 6 х 4 = 24 занятия за месяц.

После месяца работы над развитием навыка Скорочтение, участники заполнили новые анкеты, где они отметили, сколько дней занимались, а также сделан замер скорости чтения после месяца занятий.

Итак, что мы можем посмотреть для начала?

Давайте визуализируем наши данные, которые мы собрали из анкет «до» мастер-класса.

Пол

Боксплот, который показывает переменную скорость чтения, в зависимости от пола (женщина/мужчина).

Тот же показатель, только на диаграмме плотности. Мы видим кривую по женщинам и мужчинам.

Давайте проверим нашу первую гипотезу, например, о том, что женщины читают быстрее, чем мужчины.

Расчет t-критерия Стьюдента показала следующие результаты:

t = 0.55124 и p-value = 0.2919.

Т.е. мы не можем отклонить нулевую гипотезу, а соответственно статистически значимой разницы между скоростью чтения женщин и мужчин нет.

Взаимосвязи

В анкетах, которые участники заполняли «до» мастер-класса, есть информация о количестве прочитанных книг за этот год (за 10 месяцев этого года). Эта информация может нам помочь ответить на вопрос: Читает ли больше книг, тот, кто читает быстрее? Давайте для начала построим диаграмму рассеивания, где по Х – будет отражена скорость чтения (слов в минуту), а по Y – количество прочитанных книг за этот год. А также добавим линию тренда.

Мы видим положительную взаимосвязь. Т.е. при увеличении скорости чтения, увеличивается количество прочитанных книг.

Давайте теперь рассчитаем коэффициент корреляции.

Пирсон: t = 2.7073, p-value = 0.009157, cor = 0.3514813

Спирмен: S = 16326, p-value = 0.004868, rho = 0.3776915

Т.е. мы можем сделать вывод о наличии небольшой положительной корреляции на уровне 0,35-0,38. Данный показатель корреляции статистически значим (p-value < 0), что показали различные тестs (Пирсон, Спирмен).

Теперь давайте построим простую регрессионную модель с одним предиктором. Где количество прочитанных книг это зависимая переменная, а скорость чтения будет предиктором.

На рисунке мы можем видеть формулу, которая описывает нашу модель. Из нашей модели видно, что скорость чтения, слабенький предиктор (R² = 0.124) для количества прочитанных книг. Для улучшения модели можно было бы добавить и другие предикторы, но это уже выходит за рамки данного эксперимента.

Данные «после» мастер-класса

Прошел месяц, и участники заполнили анкету о том, как они занимались весь месяц, а также сделали замер своей скорости чтения за 1 (одну) минуту.

Теперь мы можем ответить на главный вопрос данного исследования: Изменилась ли скорость чтения наших участников мастер-класса после его прохождения?

Для такого сравнения мы будем использовать парный t-тест. Важно отметить, что в данном расчете участвуют данные только по тем участникам, которые занимались по методике хотя бы 6 дней.

Критерий Стьюдента: t = -3.3827, p-value = 0.009603

Критерий Вилкоксона: Z = -3.4776, p-value = 0.0005059

Т.е. мы можем сделать вывод о том, что замеры скорости чтения у одних и тех же участников, «до» мастер-класса и «после» обучения по методике, значимо отличаются. Данный вывод хорошо виден и на графике боксплот.

Другими словами, мы можем сделать вывод о том, что мастер-класс действительно помогает увеличить скорость чтения его участников.

Идеальная e-Learning команда

По горячим следам после "Искусства разработки курсов" навеяло...

Годовое оценочное собеседование на благо компании

Годовое оценочное собеседование, результаты которого должны подгружаться в любую уважающую себя систему автоматизации управления персоналом, проводится для того, чтобы подвести итоги года по конкретным задачам, как деловым, так и личностным. Говоря официально:

Годовое оценочное собеседование представляет собой структурированное интервью, проводимое руководителем подразделения с подчиненным, с целью оценки его работы за предшествующий год и решает конкретные задачи.

К сожалению, основной проблемой такого собеседования остаётся даже не недостаточный опыт составления сценариев и опросников для таких собеседований, но подход к самому факту его наличия.

У кого из вас поход к руководителю вызывает исключительно положительные чувства и твердую уверенность «вот сейчас-то меня выслушают, поймут и похвалят»? А, вы сами руководитель, ну тогда ясно. Если менеджеры уже приняли действенность и полезность ежегодного собеседования, то у рядовых сотрудников пока с этим некоторые затруднения. Мы просто не привыкли честно обсуждать свои промахи или говорить о своих достижениях.

Начнём с того, что говорить вообще не обязательно. Несмотря на то, что мы говорим «интервью», «собеседование», вербальное общение предусмотрено отнюдь не во всех компаниях.

Ежегодное собеседование может выглядеть как комплекс:

1. Психологических тестов;
2. Финансовых/деловых отчётов;
3. Опросников;
4. Анонимных писем (в случае, если речь идет об обзоре работы всего отдела/департамента, а не отдельных сотрудников);
5. И т.д.

Часто выбранные формы проведения не соответствуют навыкам сотрудников. Помните, когда ввели ЕГЭ, которое проводится в виде тестов? Школьники проваливались не потому, что они совершенно ничего не знали, а потому, что такой формат был для них в новинку, они терялись, угадывали и в итоге получали более низкие баллы, чем могли бы.

То есть сотрудник не знает, не привык, либо не понимает реальных целей мероприятия - собеседования. Из-за этого он преуменьшает или преувеличивает свои заслуги и трудности, заполняет отчеты не той формы или содержания, проходит тесты хуже чем мог бы. Как в купринской «Олесе», селян спрашивали, что болит, а они только и твердили, что «ни есть, ни пить не можу».

Помогите своим сотрудникам.  Что можно посоветовать в таком случае:

Для HR директора:

• Делайте несколько собраний в течение года;
• Постоянно напоминайте, что менеджерам и сотрудникам очень важно работать вместе;
• Предоставляйте всем менеджерам и сотрудникам девайсы,  чтобы лучше подготовиться к собраниям (программное обеспечение, устройства).

Для менеджеров

• Оценивайте сотрудника в течении целого года, а не только в момент собрания;
• Позволяйте сотруднику самостоятельно подвести итоги и тем самым сделать его участником процесса;
• Хвалите достоинства сотрудников ;

• Составляйте ясные цели, задачи и ожидаемые результаты. Если вы дошли до вербального собеседования, у вас уже должна быть четкая картинка чего вы хотите от каждого работника;
• Не меняйте время интервью, человек нервничает и шаблон дружелюбного и эффективного способа обзора достигнутого и не достигнутого сменяется вызовом на ковер.
• Не жалейте времени на собеседование;
• Место собеседования – соблюдение субординации, но проявление желания разобраться. Вы не «плохой коп»;

• Заполняйте оценочный лист сразу после собеседования, пока не забыли, однако пометки для себя можно делать и во время.

Для сотрудников

• Делайте оценку своих достижений и будьте самокритичными, но не притворно занижайте оценку;
• Делайте акцент на том, что вы умеете и что не используется. Таким образом, вы можете получить более интересные вам задачи или даже помочь своему менеджеру закрыть какую-то проблему;
• Умейте предлагать и протестовать;
• Выражать свои желания (повышение, тренинги и тд.) – с этим пунктом чаще всего крупные затруднения, просить чего-то финансового сотрудники обычно тоже не привыкли;
• Не бойтесь последствий корректного выражения своего мнения, для этого вас и вызвали;
• Такие собеседования проводятся действительно для того, что услышать вас, а не только поставить галочку.

Если у вас в компании есть психолог, подключите его к мерам HR, позвольте работникам научиться говорить ту информацию, на получение которой вы рассчитываете.

Имейте ввиду, что окончание интервью не менее важно, чем подготовка к нему. Руководитель формулирует цели для сотрудника, сначала устно с ним, а затем подтверждённые письменно.

Для того чтобы их достичь, цели должны быть:

1. Конкретными – цифры, контрольные точки, никаких «чтобы ваши результаты выглядели удовлетворительнее»;
2. Связанные как с личными достижениями, так и с целями и выгодой компании;
3. Реальными – «догнать и перегнать Америку», но понимать независящие от человека факторы.

Автоматизация процесса собеседования очень важна для дальнейшей аналитики результатов. Очень важно не только собрать и сравнить результаты нынешнего года для эффективного решения задач, но и провести анализ предыдущий лет. Учитывая курс на индивидуальность в HR сегменте, анализ ответов каждого сотрудника из года в год уже сейчас видится сильным подспорьем на непрекращающейся дороге совершенствования механизмов HR отдела.

Ежегодное собеседование составляется каждой компанией самостоятельно в зависимости от их запросов; и софт, своеобразная форма для хранения и анализа данных, должен быть подобран с учетом всех целей проведения собеседования. В дальнейшем данные будут соединять блок оценки и блок ATS, первоначально составляющий профиль кандидата и, в дальнейшем, сотрудника. Таким образом, результаты с самого начала работы, первично установленные планы и видения могут быть сравнены с тем, что в итоге получилось на практике.

Несмотря на все советы, данные выше, мы просим вас помнить, что первичная цель комплексной оценки персонала – экономическая. Ведь сотрудник с четким пониманием того, что от него ожидает компания, с адекватной оценкой и использованием своих сильных сторон и компетенций, с максимальной вовлеченностью влияет на результаты компании. Повышение прибыли, эффективность кампаний, расширение круга клиентов – все это зависит от человеческого ресурса вашей компании. Это разветвленный многоступенчатый процесс, который не должен прекращаться. При подборе системы оценки и выборе программного обеспечения для неё, удобнее использовать комплексные системы, однако и отдельные модули не теряют своей первоначальной эффективности. Осталось выбрать.

Годовое оценочное собеседование на благо компании

ATS или не ATS? Версия Халдена Ингверсена

Последние две недели мы говорили об ATS и говорили, что ATS – это хорошо. И вот нам на глаза попалась заметка Халдена Ингверсена (Halden Ingwersen), который говорит о том, почему ATS- плохо. Причем обращается не к кандидатам, а к HRам. Конечно, мы не могли пройти мимо. Однако, мы думаем, что автор бы согласился с нами, что ATS – это таки хорошо, НО если ATS подобрана и отформатирована ДЛЯ ВАС, для конкретной компании, с использованием её опыта и опыта её сотрудников. А так – мы согласны с автором, не стоит пускать процесс ATS на самотёк. Наслаждайтесь слогом мьсе Ингверсена:

Ваша ATS – полный кошмар. Пардон, прозвучало резко, позвольте перефразировать: ваша ATS абсолютный и стопроцентный кошмар.

Это не я сказал, это ваши кандидаты. А ведь эта система для них в первую очередь, так что послушайте.

Вашим кандидатам не просто не нравятся ваши методы найма, иногда эти методы так отвратительны, что  кандидаты предпочтут уйти куда-нибудь ещё. 60% кандидатов даже не доходят до конца заполнения ваших анкет из-за технических неполадок. Верно, верно, вы теряете таланты из-за вашей ATS.

Да, это ужасно и никто этого не хочет. Ни вы, ни ваш босс, ни даже ваши кандидаты. Если они подают заявки, значит они хотят на вас работать. Теперь вам надо всего лишь убедиться, что ваша ATS не отвращает их от вас ещё до того, как они получили приглашение на интервью.

К счастью, то же исследование говорит нам о том, как это исправить.

1) Они не чувствуют, что с ними обращаются «по-человечески»

Есть что-то в необходимости проходить компьютерную авторизацию, что заставляет чувствовать себя не в своей тарелке. Большинство кандидатов ожидают от вас хотя бы автоматического подтверждения, что вы получили их резюме, но даже в таком случае большинство из большинства будет недовольно – даже вежливое уведомление о получении кажется не таким уж персонализированным.

С вашей точки зрения, конечно, картина иная. Вы-то знаете, насколько много резюме вы получаете каждый день. Тонны! Вы может быть по самую макушку в новых резюме, и что вы точно знаете, так это то, что за каждым из них стоит человек, и у вас абсолютно нет времени на него. Вы просто физически не можете отправить каждому кандидату личный ответ.

Так что, ваша ATS никогда не станет полноценной заменой межличностному общению. Вам нужно, хотя бы, составить дружелюбный автоматический письмо-ответ, чтобы люди понимали, что где-то там, за машинерией и автоматизацией, есть человек. Это откровенно сильно поможет почувствовать вашему кандидату, что он нечто больше, чем номер в очереди.

2) Это создает ненужные барьеры, словно бег с препятствиями

Исследования показывают, что 70% кандидатов хотят, чтобы он-лайн заявка содержала в себе 5 или меньше шагов. Несмотря на то, что для вас такой информации может быть недостаточно, клиент (а в данном случае кандидат), как говорится, всегда прав. Особенно, если исследования о том, что 60% кандидатов не станут заполнять слишком длинную заявку, верны.

О, я почти слышу вашу реакцию.

“Если они не станут, то они сами же себе вредят! Нам не нужны неудачники!”

Может и не нужны, но терять более половины от вашего потока кандидатов – это плохой знак, и ничего воодушевляющего о вашем процессе подбора это не говорит. Вы не захотите, чтобы ваши клиенты перегорели на бесполезной работе, и вы не хотите заработать плохую он-лайн репутацию о компании, так что модернизируйте систему для них.

3) Они здесь для вас

Ваши потенциальные работники знают об ATS. Они прекрасно осведомлены, что есть автоматизированная форма между вами, и никто не хочет общаться с ней, если есть возможность пообщаться с вами напрямую. Это не так уж отличается от звонка в компанию и попадания на автоответчик: вы нажмёте на ноль или подождёте ответа оператора, чтобы услышать человека. Версия для ATS (внимание, лайфхак!) для этого – это отметить достаточно ключевых слов, чтобы резюме прошло все необходимые барьеры и попало в руки рекрутера.

Что вы предпочтёте, чтобы ваши кандидаты писали свои резюме и мотивационные письма для вашей компании, или переделывали их, чтобы обмануть машину? Если вы хотите получить действительно профильных сотрудников, а не резюме, набитое нужными ключевыми словами искусственно, можно начат хотя бы с переформулировки ключевых слов.

Как это исправить

Собственно мы подтвердили, что ваши кандидаты не в восторге о системы ATS, тогда что делать? Поверьте мне, я тут не просто языком болтаю, у меня есть три решения для вас:

1) Протестируйте ваш софт, как кандидат

Меньше, чем 40% рекрутеров сами протестировали ATS, зайдя как кандидат. Это безумие, учитывая, что самый лучший и простой пусть – это испытать на собственной шкуре. Если вы хотите понять, что получат ваши кандидаты, то есть как выглядит ваша ATS на самом деле, это обязательно – попробовать самому.

2) Поговорите с вашими кандидатами, чтоб понять чего они хотят

Опрашивать, опрашивать, опрашивать. Если вам повезло (или вы просто провели исследование рынка ATS до того и выбрали свою удачу), в вашей системе есть интегрированная возможность опросника, который позволит вам быстро получить отзыв. Если же нет, то попробуйте любой дополнительный инструмент для опроса. Можно попробовать ссылку в ответном письме или отдельное письмо, чтобы спросить кандидатов, даже не прошедших отбор. Возможно это – то, что кандидаты воспримут, как более «человечное»? Люди хотят, чтобы вы общались с ними. Избегайте быть безличностыми во всех возможных случаях, и это поможет обеим сторонам уравнения.

(Кстати, имейте ввиду, что откровенно позитивные или откровенно негативные отзывы могут быть сформированы огорчившимися отказом людьми, или в надежде, что хороший отзыв поможет им получить работу).

3) Сверьтесь с вашими существующими сотрудниками

Когда в моей альма-матер решили увеличить поток заявок, он сделал кое-что гениальное. Они провели опрос учеников старшей школы, чтобы понять, что же они хотят увидеть в колледже, и включили результаты в процесс подачи заявок. Увы, они ошиблись в одном – они не поговорили со своими собственными студентами, чтобы понять, что же побудило их выбрать наш колледж.

Из-за этого нововведения были изменены некоторые уже существующие программы, которые мы выбрали, поступив, чтобы они выглядели привлекательнее для школьников. А что же до нас, уже студентов? О нет, нам это не понравилось.

Вы хотите привлечь новых людей и сделать процесс найма рабочим для потенциальных кандидатов. Но, если вы не обратите внимание на то, чем руководствовали уже нанятые работники, когда подавали свои кандидатуры, вы явно потеряете важный кусочек пазла.

Суммируя

Итак, ваша ATS может вообще не быть причиной тормозящего процесса поиска и подбора. Может компании, проводившие исследования, просто огорчены своими низкими рейтингами в отзывах о процессе рекрутинга. Но принять во внимание любые советы относительно вашего процесса найма, так как плохой опыт у кандидатов ведет к негативному влиянию на другие различные сферы вашего бизнеса. Это в том числе и влияние на hr-бренд, с каким впечатлением о компании уйдет кандидат, ведь это зачастую наши действующие или будущие клиенты в реальной жизни.

Что думаете? Есть ли другие способы минимизировать негативный опыт у кандидатов?

Источник

Из баскетбола в e-Learning. Невероятная история Реналдо Лоуренса

Реналдо Лоуренс - он был профессиональным баскетболистом, который сначала внес свое имя в Книгу рекордов Гиннеса ... и абсолютно ничего не знал о компьютерах. Теперь он тренер Apple Distinguished Educator, который демонстрирует учителям, как использовать цифровые технологии для вовлечения студентов.

Методология внедрения. Как запустить изменение в организации? Обычные препятствия и преграды

Пришла в организацию по приглашению. Конечно, прошла несколько этапов собеседования. В итоге говорила с непосредственным руководителем и руководителем департамента. Конечно, задача понятна - все строить с "нуля", ресурсов нет, бюджета нет, задача есть. Первая неделя - эйфория, смешанная с легким недоумением - никто мною не занимается, но столько нужно оформить бумаг, что времени задуматься нет. Спустя еще 2 недели выясняется. Недоумение - правда: задача, под которую меня брали, никому не нужна. Самое паршивое то, что руководителю непосредственному не только она не нужна, но и возможный результат вызывает прямой конфликт интереса. И что делать тогда?

Вам знакома такая ситуация? Что вы думали и делали?

Как ни странно, с этого начиналось каждый раз при входе в новую компанию. Удивление было только единожды, когда первые три месяца было потрачено на доказательство и "продажу" необходимости поставленной изначально задачи руководству. Далее процесс изменений был запущен и было признание и поддержка. Но самым главным бревном в колесе и препятствием оставался непосредственный руководитель, который не только не помогал, но и всячески тормозил и откатывал наработанное. В последствии сценарий повторялся при разных задачах в разных сферах и на разных уровнях, с каждым разом все выше и выше.

Чтобы внедрить изменение нужна хорошо проработанная методология (об этом читайте в предыдущем сообщении о методологии внедрения), но этого недостаточно, если не учитывать возможные преграды и необходимость ломать устоявшуюся систему. Тот, кто ломает, никогда не будет "хорошим" - либо "плохой" подчиненный, разрушающий устои и создающий новые правила, либо "плохой" исполнитель, не выполняющий поставленной задачи. 

Каждый сам решает за себя - кем ему быть, и какие задачи выполнять.

Как думаете?

С уважением,

Денисова Елена

https://www.facebook.com/profile.php?id=100004487832154

Applicant Tracking System. Определение и факты

ATS – это тип компьютерного обеспечения, которое служит базой контактов в системе рекрутинга и управления всем этим процессом. Если вы знакомы с CRM, ATS близко к нему, однако имеет свои специфические особенности, направленные на поиск и подбор. ATS используется компаниями всех размеров для того, чтобы отсеивать резюме в огромном массиве поступающих кандидатов, и организовывать оставшиеся в единую удобную систему. Основной целью ATS остается облегчение жизни рекрутерам и менеджерам. Совсем как поисковый движок, после поиска рекрутером, некоторые ATS ранжируют кандидатов по ключевым словам (навыки, работа, должность) и фильтрам (географическое положение, образование). Таким образом, как кандидату, вам стоит оптимизировать ваше резюме с учетом конкретной работы и позиции, на которую вы подаёте заявку.

ATS сделана таким образом, чтобы искать резюме так же, как это бы сделал рекрутер или менеджер. Предполагается, что они снимают часть работы с рекрутера, копируя процесс его действий. Когда рекрутер получает пачку резюме (или его почтовый ящик переполняется ими), у него никогда не хватит времени на внимательное изучение каждого. Так что рекрутер просмотрит резюме в поисках ключевых слов, которые важны ему для заполнения вакансии, что сделает и ATS, но внимательнее за счет избегания человеческого фактора и  следования алгоритму поиска.

Почему ATS используется?

Как уже было сказано, ATS используется, чтобы облегчить работу рекрутера и снять с него часть рутинных задач. Понятное дело, что технология не может увидеть, что человек на самом деле неплох и перспективен, но без нужных навыков сейчас, однако в таком случае и запрос нужно строить по–другому. Чем хороша ATS – возможность довольно точно и точечно задать необходимые параметры. Интернет сам по себе сделал задачу отклика на вакансию делом простым, однако ATS призвано облегчить действия не только кандидатам, которым теперь достаточно заполнить одну анкету на HH и рассылать заявки одним кликом, но и рекрутерам, которым джобборды жизнь, наоборот, усложнили. С одной стороны искать человека теперь гораздо легче, с другой – резюме идут сплошным потоком, особенно в условиях нехватки рабочих мест и повышенном числе желающих без необходимых навыков или опыта.

Плюс, ATS относится к постоянно обновляемому типу софта. Таким образом, раньше ATS занималась только поиском и хранением, теперь его можно внедрить в систему дальнейшего управления рабочим профилем, подключать тесты, видео-интервью в духе Visiotalent, автоматические ответы, опросы и прочие интересные вспомогательные или встраиваемые самостоятельные программки, которые явно расширяют сферу деятельности.

Хотя мы видим три крупных позитивных момента в работе ATS:

1. Рекрутер разгружается, до него доходят уже отфильтрованные по ключевым словам и опыту резюме. Таким образом, на место бренд-менеджера с пятилетним опытом работы в сфере обуви к вам не придут резюме от продавцов одежды. Если вы работали рекрутером, вспомните, сколько раз вы щелкали кнопку «отклонить резюме» даже не заглядывая в него? И не потому, что плохо выполняли свою работу, а потому, что не может неопытный продажник стать опытным ивентом.
2. Все кандидаты в ATS могут быть найдены по заданным же ключевым словам, образуется пул, и всё это не Excel файл, который подвержен катаклизмам.
3. Чаще всего ATS либо свободно интегрируется с остальным софтом компании, либо включено в блок «рекрутмент», если используется комплексное программное обеспечение, как HRmaps.

Так как же это работает?

Каждая ATS работает слегка иначе, чем другая. Собственно поэтому мы повторим фразу, которая стала, кажется, девизом нашего блога: «Подбирайте под свои нужды!».

Какая-то ATS будет заточена под совпадения наиболее подходящих ключевых слов, какая-то под проверку синтаксической совместимости, и так далее. Несмотря на это, все ATS сохраняют одинаковые базовые процессы, работают по одной схеме.

Надо иметь в виду, что системы управления талантами/кандидатами и сайты поиска работы — это принципиально разные механизмы. Очень часто аргументом для не перехода на ATS становится уверенность рекрутера в том, что HH и ему подобные сайты – это то же самое. Увы, спешим вас огорчить, нет. На джоббордах вы размещаете вакансию раз за разом на КАЖДОМ сайте, через ATS вы формируете одну вакансию, которая автоматически моделируется под заданные на нескольких джоббордах индивидуальные форматы. К тому, же с джоббордов резюме загружается вами вручную и сохраняется в системе как обычный файл Word. ATS позволяет сохранить файл внутри себя, сортирует его, чтобы его можно было найти по ключевым словам и другим маркирующим моментам.

Выводим несложную формулу:

Джобборд = заполнение вакансии отдельно  + сохранение на материальный носитель + чтение каждого резюме

ATS = интеграция с джоббордом + сохранение в клик на носителе, не требующем доп. программ+ ключевые слова для поиска

Итог: шагов столько же, результат нагляднее и эффективнее.

ATS сочетает в себе преимущества CRM и джоббордов, что не может не радовать.

Минус ATS

Конечно, никто не идеален. Главным минусом ATS современности эксперты называют недостаток специфических ключевых слов. На гребне все новых профессий и специализаций, не все ATS на рынке «успевают» за потребностями конечного потребителя. К счастью, этот минус не так уж смертелен, обновления в ATS вносятся в среднем раз в полгода у профильных компаний и немного реже у компаний, для которых производство такого софта не стоит главной задачей.

Далее, некоторые ATS системы ошибочно реагируют, если какое-то ключевое слово упомянуто несколько раз, они повышают ранг кандидата. Совсем не в кассу не пропускают, но иногда словоохотливый новичок может оказаться в рейтинге немного выше конкретного «старичка». Обычно ATS выделяют ключевые слова цветом, так что вы заметите, если кто-то скорее говорлив, чем деловит.

Есть у всех ATS:

Если таких опций в вашей ATS нет, возможно вам стоит поменять программу, она устарела.

• Синтаксический анализ резюме: реструктурирование резюме в удобную форму
• Пул: резюме остается в системе с момента попадания туда через кордоны фильтров, ничего не пропадет
• Поиск по ключевым словам:чаще всего сопровождается поиском с помощью булевых операторов (наверняка известный вам способ соединить ключевые слова в цепочку с помощью AND, OR, NOT and NEAR).
• Фильтры:могут включать широкий спектр факторов, от географического положения, до года окончания университета
• Автоматически созданные электронные письма:вам не придется отсылать шаблоны отказа или приглашения через свою рабочую почту, ATS сделает это за вас.

Анализ анкет обратной связи по обучению. Что нам могут сказать открытые вопросы

Анализирую анкеты обратной связи по корпоративным семинарам. В анкетах помимо полей с цифровой оценкой семинаров есть поле обратной связи в виде открытого вопроса, участники могли писать про пройденный семинар все, что хотели.
В данном посте публикую подход к анализу, если заинтересуетесь, готов его обсуждать.

Проблема 

проблема использования подобных вопросов очевидна:

1. пишут редко, т.е. вообще отзывов мало;
2. а в имеющихся отзывах мало содержательной информации, в основном: "все было супер", "препод молодец!";
3. И когда мы вытаскиваем наконец содержательные отзывы, например, про полноту и ясность раздаточного материала, то непонятно, является ли это субъективным мнением одного участника или отражает мнение хоть части группы. Потому что, если это субъективная оценка участника, то реагировать и работать надо с участником, а если отражает мнение, то работать надо с преподавателем / тренером.
4. А теперь с учетом всего вышесказанного мы выходим на главную проблему: и кто после этого будет читать эти анкеты? Тренинг менеджер компании потратит два часа времени на чтение анкет, но сделать реальных выводов не сможет. 

Вот собственно для решения данных проблем я решил заняться анализом открытых вопросов анкет обратной связи

Решение

Неспециалистов сразу предупреждаю, что будут какие-то термины в области машинного обучения, которые могут показаться темным лесом, можно перейти сразу к результатам.
Первым заходом на решение проблемы была попытка построить кластеры отзывов: т.е. попытаться превратить все море тестовых отзывов превратить в несколько групп, связанных по смыслу. Выделю эти группы:

1. раздаточный материал семинара;
2. тренер;
3. применимость полученных знаний на практике;
4. организация семинара. 

Попытка эта не привела к успеху

На картинке показана попытка разделить все отзывы на три кластера, качество модели настолько качественно, насколько кластеры отделены друг от друга.
Видно, что кластер 0 не существует практически, а кластеры 1 и 2 это если и не один кластер, то граница весьма условна. Причем, это видно по смысловому наполнению, когда слова "материал" или "тренер" содержаться во всех кластерах, что значит для нас, мы не смогли поделить отзывы по нужным нам смыслам.

Мера сходства сообщений.

Тогда я решил использовать меру сходства сообщений. Это почти тоже самое, что поисковая выдача: первым в поисковике выходит наиболее релевантное сообщение, а потом по мере убывания. Понятно, что Гугл и Яндекс делают это сложнее)))
Но я таким образом могу посчитать насколько каждый отзыв участника семинара / тренинга схож с эталонным сообщением, сообщением, который отражает нужный нам набор слов.
Например, я беру тему "Материалы семинара" и создаю набор слов, выражений:
"раздатка восприятие визуализировать наглядный раздаточный материал материалы ....".
Далее запускаю алгоритм машинного обучения, который определяет меру сходства каждого сообщения с этим эталонным. И каждое сообщение получает свою оценку сходства, которую я записываю отдельной переменной. У нас получается вот такая картина:

благодаря грамотный тренер группа активно участвовать замечательный живой яркий динамичный следить	1.41
тема форма подача информация изучить разобрать инструмент реализация личный цель	1.36

не обращайте внимание на "нерусский" текст, я его предобработал (убрал лишние слова, привел все в одну форму), поэтому он как бы не читаем. 

Но зато вы видите, что у одного отзыва стоит оценка 1, 41, у другого 1, 36. У того, что 1, 36 мы видим слово "подача", которое было приведено в эталонном сообщении. Поэтому данный отзыв имеет больше сходства с эталонным. И важный момент: мера сходства показывает не просто количество слов из эталонного сообщения, но относительную частоту, т.е. сколько слов эталонного сообщения по отношению к количеству всего слов в сообщении. Мы тем самым вводим вес этой темы для отзыва, т.е. учитываем, что если участникам написал только про материалы семинара, вес этого сообщения будет более значимым. 

Таким образом мы можем посчитать средние значения по каждому семинару / тренингу. Получается вот что. 

	Семинар	Среднее значение меры сходства
1	Личная эффективность	1.403539
2	Навыки проведения презентации	1.398800
3	Навыки коммуникации	1.404731
4	Переговоры	1.403366

У нас максимальное различие определяется оценкой 1, 41. И таблица может ввести нас в удрученное состояние:

1. слишком близки средние значения к 1,4 1 
2. слишком невелико различие между средними.

Но давайте посмотрим на распределение оценок.

Упс, у нас из 2853 анкет более 75 % вообще никак не связаны с нашим эталонным сообщением (это правый столбец на картинке, оно же значение 1, 41). И это нормально. Ну никак тема материалов семинара не затронула участников. В этом же числе отзывов и пустые отзывы. 

Дескриптивные статистики 

count    2853.000000
mean        1.403738
std         0.032555
min         1.051462
25%         1.414214
50%         1.414214
75%         1.414214
max         1.414214

Что мы делаем

Тем не менее, четверть отзывов так или иначе связана с темой материалов. И нам осталось понять, есть ли значимые различия в оценках средних значений семинара по теме "Материалы семинара". 

А это может сделать уже любой выпускник психфака, прошедший курс тервера и матстатистики. С помощью критерия Крускала и Краскелла Уолисса.

KruskalResult(statistic=15.880403258075576, pvalue=0.0011998352099500508) 

Значимость критерия ниже необходимого нам уровня в 0, 05 и даже в 0, 01, поэтому мы можем утверждать, что на семинаре "Навыки проведения презентации" тема материалов семинара поднималась в отзывах участников значимо чаще. Отсюда следующие шаги:

1. мы проводим анализ тональности текста (отвечаем на вопрос, были ли эти отзывы чаще позитивными или негативным);
2. даем обратную связь тренеру / преподавателю или принимаем решение о дальнейшей работе с ним.

Все. От профи по машинному обучению хочу услышать предложения, как можно сделать проще то, что я понаделал. Ибо я только начинаю тут шаги делать, а от коллег по HR хотелось бы услышать про перспективы применимости услышать. Спасибо. 

Анализ анкет обратной связи по обучению. Что нам могут сказать открытые вопросы

Какие показатели e-Learning интересуют Бизнес?

Сегодня мне задали вопрос "Какие показатели e-Learning интересуют Бизнес?". Я поняла, что однозначно ответить очень сложно. Решила расписать, почему.

Во-первых, нужно понимать кто такой "Бизнес" - это топ-менеджер, руководитель HR, линейный руководитель сотрудника, руководитель бизнес-подразделения, руководитель или специалист отдела обучения, или же любой представитель компании-клиента в глазах провайдера e-learning платформы?

Во-вторых, на каком этапе интересуют эти показатели: покупка LMS, смена системы обучения, подведение итогов обучения в конце года, доказательство успешного внедрения проекта, формирование программ обучения, анализ итогов одного конкретного учебного онлайн-мероприятия?

Единственный общий критерий в этом - показатели e-learning. Цифры. 

Посмотрим, кому и какие цифры могут понадобится, а также для каких целей.

1. Базовые отчеты по статистике прохождения обучения.

КОГДА: На этапе выбора LMS при анализе ее функционала. Сразу после внедрения LMS и на протяжении всего периода развития системы.

ДЛЯ ЧЕГО: Планирование программ обучения, подведение итогов обучения (ежеквартальные ежегодные срезы, отчеты, приказы по компании, результаты обучения по конкретной теме), возможно даже для внедрения неких элементов геймификации для повышения мотивации в обучении, и еще выше - для движения в сторону анализа больших данных и формирования персонализированных программ обучения.

КОМУ: Руководителю или специалисту отдела обучения, HR-ру.

Пример показателей в базовых отчетах:

- количество сотрудников которым назначено обучение,

- количество сотрудников, которые прошли обучение успешно/не успешно,

- показатели прохождения обучения по сотрудникам, отделам, должностям, подразделениям, анализ по баллам, периоду, времени обучения,

- активности сотрудника в различных учебным мероприятиях, рейтинги, лидеры.

2. Приборная панель руководителя (dashboard) или просто страница руководителя в LMS.

КОГДА: На протяжении всего периода развития LMS. Логично посмотреть на эти возможности и на этапе выбора LMS при анализе ее функционала.

ДЛЯ ЧЕГО: Визуализация всей картины обучения (наглядно, красиво, удобно), принятие решений по результатам обучения по сотрудникам отдельно и по подразделениям в целом, анализ затрат на обучение, анализ эффективности работы отдела обучения, сравнение успешности обучения различных подразделений.

КОМУ: Линейному руководителю сотрудника, руководителю бизнес-подразделения, топ-менджеру, HR-ру.

Примеры показателей на приборной панели (ключевое - визуализировано, поддается легкой сортировке и анализу):

- количество сотрудников, которые регулярно обучаются в LMS,

- результаты обучения в разрезе подразделений в сравнении и динамике,

- лидеры обучения по подразделениям, должностям,

- затраты на обучение по подразделениям, годам,

- количество обращений к LMS в день/месяц/год, динамика

- выделенные "красные" и "зеленые" зоны обучения, в которые попали сотрудники/подразделения по конкретному курсу, программе обучения, активности в LMS.

3. Параметры эффективности LMS в целом, KPI (ключевые показатели эффективности), ROI (показатель рентабельности вложений).

КОГДА: На этапе выбора LMS, смены системы обучения, подведения промежуточных итогов внедрения, обоснования затрат текущего бюджета и планирования бюджета на развитие LMS.

ДЛЯ ЧЕГО: Анализ эффективности работы LMS для компании, понимание правильности выбранного решения, понимание целесообразности затрат на e-learning, понимание эффективности обучения, понимание взаимосвязи обучения с другими HR- и бизнес-процессами в компании.

КОМУ: Топ-менеджменту, HR-ру и лицам, принимающим решение при выборе/смене LMS.

Как вы, наверное, догадываетесь, третий вариант самый сложный. Любой проект достаточно трудоемко оценить комплексно, а тем более проект, в котором сложно описать параметры в цифрах. Нельзя сказать, что если 100% сотрудников обучаются в LMS, то это однозначно хорошо. И даже если половина из этих сотрудников сдают тесты не менее, чем на 80% это тоже еще не о чем не говорит. Потому что эти показатели сами по себе нельзя рассматривать. Только комплексно.

Примеры показателей эффективности LMS:

- для анализа эффективности конкретного назначенного учебного онлайн-мероприятия (количество ошибок допущенных сотрудником до и после проведения обучения, увеличение количества звонков клиентам до и после обучения, сравнение результатов тестирования до и после проведения обучения, использование модели Кирпатрика: реакция, оценка знаний, оценка поведения, влияние на бизнес).

- для анализа эффективности/полезности всего контента в LMS (количество обращений к конкретному материалу, количество затраченного времени на обучение, количество незаконченных курсов, результаты анкет обратной связи по каждому материалу).

- для анализа эффективности работы LMS в компании (количество обращений к LMS, количество назначенных/пройденных мероприятий, количество обращений в тех.поддержку, %-ное соотношение дистанционных и очных программ обучения, сравнение количество обученных сотрудников до и после внедрения LMS, количество времени на обучение).

- для анализа затрат бюджета и планирования бюджета (соотношение затрат на очное и дистанционное обучение, сравнение затрат до и после внедрения LMS, расчет стоимости обучения на одного сотрудника по курсам внутренней и вендорной разработки, использование калькуляторов ROI, например - eLearning Cost Benefit Calculator или e-learning return on investment calculator и еще вариант).

- для анализа LMS как системы для покупки (тут мне сложно было в цифрах описать, потому по смыслу - гибкость ИТ-решения, масштабируемость системы, поддержка развития системы, работа клиентской службы и службы тех.поддержки, опыт реализации похожих проектов, отвечающий поставленным задачам функционал, ценовое решение, возможность самостоятельной поддержки системы без услуг вендора, возможность интеграции с другими системами, удобство организации обучения и администрирования системы).

Источник