Анализ причин текучести персонала: открытые вопросы exit интервью

Продолжаю тему анализа текстов. Сегодня покажу набросок на тему анализа открытых вопросов exit интервью.
Выражаю благодарность Людмиле Роговой и Ивану Безуглову за помощь в работе над постом. К сожалению, становится все сложнее делать посты одному: сложность возрастает.
Проблема у нас в прежнем: мы можем собирать кучу информации при увольнении, в т.ч. задавать открытые вопросы в exit интервью, но

• кто эти все анкеты будет читать? 
• как из этого извлечь пользу? Как понять, что конкретная анкета говорит о тенденции, а не о личной проблеме конкретного работника? 

Для это применяется математика. Единственное требование - все эти ответы должны быть в электронном виде, а не на бумаге или в ушах кадровика.
У меня на сегодня нет данных exit интервью конкретной компании, не снабдил меня никто этим. Поэтому я пользуюсь результатами своего исследования факторов текучести персонала (ссылка дана с тем, чтобы вы поучаствовали в опросе). Последний вопрос исследования - открытый, дословно звучит так

Напишите (по желанию) в нескольких предложениях отзыв о работодателе (конфиденциальность гарантируем): особенности работодателя, особенности корпоративной культуры, менеджмента и коллектива, причины, по которым вы уволились или работаете в компании и т.п.

Я этот вопрос, уж простите, решил принять как открытый вопрос exit интервью.

Цель

А цель очень проста: выяснить, какого типа отзывы о компании связаны с высоким риском ухода из компании. Если совсем тупо, то какая причина увольнения заставляет работников покидать компанию быстрей.

Результат

Ну давайте посмотрим, что получилось. Чтобы получить ответ на заданный вопрос, нам нужно сгруппировать все ответы вокруг нескольких тем. Эту задачу выполняют несколько методов, в идеале стоило бы попробовать Латентное размещение Дирихле, см. пост Обратная связь сотрудников как инструмент диагностики корпоративной культуры. Я использовал Kmeans. Отличие в том, что Kmeans относит каждый отзыв о компании или каждую анкету exit интервью к одной теме / топику, а Латентное размещение Дирихле может каждую анкету exit интервью отнести к нескольким темам. Это, наверное, будет более корректным, поскольку респондент может писать о нескольких причинах увольнения, о нескольких особенностях компании. Но я сегодня делаю первый заход, мне хотелось просто потрогать инструмент, попытаться выделить ключевые темы.
Итак, я взял инструмент кластеризации Kmeans и выделил четыре кластера (я оставлю за скобками, почему именно четыре, но просто скажу, что игрался достаточно долго с разными параметрами, эта лучшая комбинация).

Невооруженным глазом заметно, что машинка разделяет не очень хорошо, не считая черный кластер - но там всего три точки, которые не оказывают влияния на общую картинку текучести. Но открою страшную тайну, у нас в этом исследовании всего 103 респондента, которые оставили отзыв о компании, я нетерпеливый, не смог дождаться, стал делать, со временем мы сможем получить более устойчивые кластеры.
Но и тем не менее, нас интересует не сами по себе кластеры. Нас интересует текучесть персонала, и как эти кластеры связаны с текучестью.
Используем полюбившийся вам анализ дожития. Я убираю из анализа "черный" кластер, как малочисленный, и смотрю на уровень текучести по каждому кластеру: в каком кластере работники убегают быстрее из компании.

Как читать такой тип диаграммы - Анализ и визуализация дожития: чем HR похож на медиков.

• По оси Y - вероятность, что работник доработает до этого момента стажа в компании.
• По оси X - число месяцев стажа

И вот у нас "синий" (или четвертый) кластер выбивается в лидеры текучести персонала. Смотрим регрессию Кокса
Call:
coxph(formula = Surv(months, as.numeric(event)) ~ cl, data = q1)

  n= 100, number of events= 63

      coef exp(coef) se(coef)     z Pr(>|z|)
cl3 0.1766    1.1932   0.4566 0.387   0.6988
cl4 0.5573    1.7459   0.2675 2.083   0.0373 *
И приз наш: мы зафиксировали значимые различия между вторым и четвертым кластером! Правда, значимость всего 0, 037, но не забывайте, что наша выборка будет увеличиваться.

Самое вкусное

Я в конце скажу о главном: что кластеры обозначают. У нас четвертый кластер оказался значимо "текучей", чем второй, давайте посмотрим на них.

• Четвертый кластер включает наиболее "тяжелые" слова: "директор" "директора" "компания" "причина" "руководитель" "руководство" "стороны"    "увольнения"   
• Второй кластер: "внимания" "возможность" "з/п" "заработная" "корпоративная" "культура" "профессионального" "развиваться" "руководитель"  

Вы заметили, что кластеры очень неточно делят топики? И это главная проблема на сегодня. Тем не менее, четвертый кластер у нас имеет достаточно четко очерченный смысл. И этот смысл повышает риски увольнения в компании. Сейчас найдется куча офигенно продвинутых "аналитиков", которые скажут: ну это же очевидно, что фактор отношений с руководителем играет первостепенную роль. А мне вот лично это не очевидно, поэтому я кручу проблему с разных сторон.
Ждите постов дальше на эту тему. и принимаем участие в исследовании факторов текучести

Обучение и развитие. Теория большого взрыва в миниатюре

Подошло время третьей части нашей трилогии, блока обучения и развития.

Надо сказать, что раньше обучение и развитие не входило в основные процессы HR департамента, или же входило, но как-то очень на втором-третьем плане по сравнению с финансовой стороной вопроса. Вот оценка персонала, которую мы отнесём сегодня сюда же, она существовала всегда, хотя и измерялась раньше в нормах и не разбивалась на множество граней для аналитики. Либо выполнил, либо перевыполнил, а в крайне случае не дотянул.

Часть 3. Обучение и развитие

Обучение и развитие персонала

Задачи

1. Построение персонализированного плана обучения и развития компетенций сотрудника
2. Управление планами всех сотрудников
3. Выявление потребностей в обучении
4. Сертификация
5. Построение корпоративного централизованного подхода к обучению

Решения

1. Автоматизированная система контроля и управления обучением
2. Разработка корпоративных стандартов обучения/ Создание корпоративных университетов
3. Интегрирование блоков обучения и эффективности не централизованно, а отдельной программой/спонтанное обучение при возникновении потребности
4. Дистанционное обучение, e-learning, мобильные приложения для учебных курсов

Комментарий

На наш взгляд правильно смотреть на обучение и развитие персонала как на инвестицию в будущее, а не как на затраты сегодняшнего дня. Тут, конечно, есть чисто человеческие риски, как то – вы оплатили, а он уволился, или какой-то курс оказался на самом деле не таким перспективным, каким должен был быть.

Все перечисленные задачи ставятся для того, чтобы достичь таких целей, как повышение эффективности, интеграции, повышение KPI и т.д.

Бывает так, что у компании есть система обучения, но она синхронизирована  с другими процессами. В таком случае подходят и решение А, и решение C, смотря каковы ваши нужды. По хорошему, удобнее иметь централизованную систему  обучения и развития, когда она является частью системы управления всеми процессами HR, но не все компании могут позволить себе такие системы, или же, что случается чаще, подобрать именно ту, которая удобнее всего для них. Несмотря на то, что количественно таких предложений на рынке много, их отличия не так существенны, чтобы очевидно понять, вот это — моя. Наш совет – смотрите на гибкость и способность к интеграции. Чаще всего какая-то часть автоматизации HR процессов у вас уже есть, и полностью переходить на что-то другое долго и затратно, но если новая система предусматривает интеграцию и «дружелюбна» к другим софтам, это сразу снимает с вас с десяток препятствий на пути к облегчению и систематизации своего труда.

Решение B хорошо в тандеме с каким-то из других решений, а так же взаимозаменяемо внешними курсами и тренингами, если они могут быть проконтролированы и в итоге их результаты не теряются.

Дистанционное обучение или мобильные приложения могут так же служить средствами синхронизации HR процессов, особенно если их платформы могут быть интегрированы в общую систему управления талантами.

Процесс внедрения системы обучения в организацию довольно прозрачен, темным пятном остается вопрос, как много времен вы потратите на поиски именно вашего решения, которое должно в итоге вам это время сэкономить. Выберете правильно – установка и интеграция окупят кропотливые поиски. Ошибётесь – начинайте сначала. Именно поэтому мы уже подчеркивали – запрашивайте демо версии, тесты, пилоты, вам НЕОБХОДИМО попробовать самостоятельно, чтобы не повестись на громкое имя или совет партнёра, который как коллега хорош, но о нуждах вашей организации знает по наслышке. Не смотрите сразу на цену как на единственно верный критерий, возможно более дорогая, но удобная система, вам пригодится больше, чем дешёвая, но направленная скорее на автоматическое принятие Озверина сотрудниками в попытке с ней справиться, чем на автоматизацию

Лучше автоматизированных системы для обучения в наш технический век всё равно ничего не придумали.

Оценка и аттестация персонала

А из последней фразы вытекает второй аспект обучения и развития – оценка, итог, результат всех усилий.

Задачи

1. Оценка потенциала сотрудника (смежная с задачей номер 1 в первом блоке)
2. Оценка эффективности/производительности
3. Контроль успеваемости во время и после обучения
4. Отслеживание персонального и группового повышения уровня компетенций персонала

Решения

1. Автоматизированная система аналитики
2. Сбор информации автоматически на что-то типа SaaS (например, в облако Google) как в хранилище без задачи анализа
3. Контролёры

Комментарий

Сразу отдельно рассматриваем пункт C – фактически это привлечение человеческой силы для того, чтобы следить за этой же человеческой силой. То есть сбор данных ревизорами, оцифрованные (все же не берем вариант с тетрадкой на колене) оценки в дальнейшем…переходят в новую задачу – анализ. Поэтому такое решение имеет место быть, но скорее как вспомогательное.

Кстати, можно добавить сюда систему тайных покупателей. Конечно, нужно будет давать место ещё человеческим факторам, может быть, сотрудник что-то упустил потому, что у него случились Содом и Гоморра, а не потому, что он этого не знает, но в целом тайный покупатель имеет право на жизнь.

Автоматизированная система аналитики может быть встроенная в систему e-learning и контроля, может быть отдельной, а может вообще относится к фундаменту всего решения для HR департамента, потому что туда ещё заложены измерители KPI (как числовые результаты) и эффективности (и числовые, и бонусы от работы, и возможности в будущем). Иными словами, это платформа аналитики, которая на основании поступивших данных может ранжировать сотрудников по их успехам, отмечать минусы и предоставлять эту информацию в понятном для работодателя виде. Сбор в облако вызывает те же вопросы, что и контролёры – что потом делать с этой информацией?

Для полного и действительно полезного анализа данные нужно исследовать здесь и сейчас, причем желательно по окончании каждого курса повышения квалификации, а не раз в год, рассчитывая бюджет на обучение.

Что из этого следует – решения добавляют друг друга, но софт, позволяющий и проводить обучение, и анализировать результаты, более эффективен, чем отдельно стоящая система e-learning с впоследствии отдельно используемым аналитическим инструментом. Зачем мы говорим об этом разделе, если очевидна польза автоматизации? Затем, что не все понимают, что можно проводить повышение квалификации сотрудников, не отправляя их на какие-нибудь курсы, откуда они принесут сертификат, а самостоятельно контролируя эти самые курсы. У хорошо оснащённых систем автоматизации обучения есть возможность посмотреть все лекции, которые прослушал работник, пригласить внешних тренеров и написать свою программу, сравнить эффективность по группе, получить отзыв от лектора и от ученика, и много-многое другое, включая регулировку индивидуального плана обучения с учетом пожеланий обеих сторон. Мы поговорили об этом для того, чтобы напомнить, что обучение, развитие, и фиксирование результатов может быть намного эффективнее, если это все можно сохранить и применить для дальнейшего развития не только сотрудника, но  компании. Инвестируйте с умом и повышайте эффективность и прибыль. А уж какой способ вы для этого выберете, это ваше дело, наше – предложить самый оптимальный вариант.

Обучение и развитие. Теория большого взрыва в миниатюре

Топ-7 операций в рекрутинге, требующих автоматизации

Какие действия менеджера по подбору персонала можно и надо автоматизировать, и что это даст в итоге, рассказывает Александр Красс, руководитель онлайн-сервиса для автоматизации рекрутинга FriendWork Recruiter, порталу HRdocs. 

1. Перенести резюме из почты, работных сайтов, соцсетей в свою базу

Многие рекрутеры хранят информацию о кандидатах в папках на компьютере или в Excel, вручную скачивая резюме из почты и работных сайтов. Этот процесс необходимо автоматизировать в первую очередь.

Хорошие онлайн-сервисы позволяют загружать резюме из разных источников за минуты, одновременно отсеивая дубликаты. Вся информация по соискателю сортируется по соответствующим полям: опыту работы, образованию, желаемой должности и ключевым навыкам.

Кроме мгновенного добавления кандидата в единую базу, достигается еще одна важная цель. Система автоматически формирует кадровый резерв компании, не затрачивая на это ни минуты лишнего времени пользователя.

Коллеги по команде могут комментировать резюме, общаться с соискателем и между собой прямо в сервисе. Сохраняется вся история взаимодействия  и важные заметки, которые можно будет легко найти в любое время.

Автоматизированный импорт резюме всех популярных форматов даст возможность не потерять перспективных кандидатов, которые уже были на интервью, но по каким-то причинам не подошли на вакансию.

2. Найти кандидата в своей базе

Следующая ценная опция — гибкий поиск по заданным параметрам. Без него кадровый резерв — главный источник подбора лучших сотрудников — потеряет свои преимущества. Если критерии не указаны, работать с базой намного сложнее: часто показываются «лишние» кандидаты.

К примеру, в результатах не должны отображаться помощники руководителей, которые пару лет назад работали в продажах, когда есть задача найти тех, кто сейчас активно ищет место менеджера по продажам. Выборка кандидатов должна точно соответствовать запросу. Качественный сервис способен найти соискателя отдельно по опыту работы, навыкам, образованию, желаемой должности и так далее. Разумеется, если резюме хранятся в папках рабочего компьютера, а база соискателей в таблице Excel, или устаревших «коробочных» программах, умный поиск недоступен.

3. Пригласить соискателя на собеседование

При массовом подборе всегда приходится отсылать огромное количество писем с приглашением на интервью. Операции всегда одни и те же: открыть резюме, скопировать адрес, вставить текст письма и имя кандидата. Эти действия просто необходимо автоматизировать.

Соискателей можно оповещать прямо из сервиса по автоматизации рекрутинга. Приглашение на собеседования отправляются непосредственно из профиля кандидата, созданного при успешном импорте резюме. В шаблон автоматически вводятся имя, дата и время встречи. Есть возможность добавить адрес, где будет проходить интервью, прикрепить карту проезда и любые другие дополнительные данные. Таким образом, за час можно обработать сотни кандидатов — вся нужная информация подставится сама.

4. Запланировать собеседования

Обычно все запланированные встречи заносятся в календарь, но это отнимает много времени. Автоматизация избавит от такой необходимости: информация о времени и статусе подбора, отмеченная в карточке кандидата, продублируется в удобный планировщик. Там же легко проверить, на какие дни назначены собеседования, когда надо обзвонить кандидатов, когда заканчивается или начинается испытательный срок и так далее. В хороших сервисах по автоматизации также можно настроить оповещения о событиях на телефон или почту при помощи синхронизации календаря с любым смартфоном или планировщиком на компьютере.

5. Получить обратную связь по кандидатам

Почти всегда специалисты по подбору персонала обсуждают кандидатов с нанимающими менеджерами или заказчиками по почте. При таком общении есть риск запутаться в письмах, файлах, а коллеги могут перестать понимать, о каком соискателе идет речь.

На этом этапе также приходит на помощь сервис по автоматизации рекрутинга. Он упростит обсуждение соискателей и предоставит быструю обратную связь по ним для рекрутеров. Коллегам достаточно упоминать друг друга в комментарии под резюме, где можно оставить мнение о кандидате или запросить о нем дополнительную информацию. Такое взаимодействие сэкономит не только рабочее время, но и деньги компании.

6. Сообщить об отказе или сделать предложение кандидату

Довольно часто рекрутеры пытаются сэкономить время, не отправляя соискателю никакой информации об отказе. В итоге у кандидата складывается впечатление, что он потерял время на собеседовании. Это негативно влияет на HR-бренд компании. Аналитические исследования неоднократно подтверждали, насколько важно давать обратную связь. И конечно же, этот процесс тоже надо автоматизировать. Персональные ответы отправляются по шаблону из сервиса, и занимает это всего несколько секунд. Имя кандидата, вакансия, на которую он претендовал и причины отказа будут подставляться автоматически. Таким же образом работает любой механизм общения с кандидатами.

7. Проанализировать проделанную работу, составить отчеты для руководства

Доказательство личной эффективности менеджера по подбору персонала — понятные отчеты по проделанной работе в виде графиков и диаграмм. Руководство должно убедиться, что рекрутер действительно усердно работает, стремясь найти лучшего сотрудника. Кроме того, появится возможность оперативно и аргументировано объяснить директору, как ускорить закрытие вакансии.

Создавать такие отчеты вручную трудозатратно и есть вероятность, что в анализ попадут не все данные. Сервис для автоматизации рекрутинга все сделает сам. Он запомнит действия, которые совершает пользователь и построит понятные графики и диаграммы по различным параметрам, необходимым конкретному рекрутеру.

Самый распространенный отчет — это воронка соискателей. Например, он показывает, сколько собеседований состоялось за определенное время. Было назначено 100 интервью, на встречу пришло 60 соискателей. Плохо это или хорошо? Все зависит от типа вакансии. Такая информация позволяет сделать оперативные выводы: к примеру, было бы лучше обзванивать кандидатов перед встречей и напоминать о предстоящем интервью. Так можно проанализировать любой статус кандидата в системе. 

Рекрутинговый сервис анализирует эффективность источников кандидатов. Для различных типов вакансий используются различные источники подбора. Поэтому если время и бюджет ограничены, то нужно выбрать самые эффективные и уделить им особое внимание. Обычно это один-два работных сайта и одна-две соцсети. Благодаря такому подходу снижаются трудозатраты и расходы бюджета. Кстати, эффективность разных социальных сетей обязательно надо оценивать отдельно друг от друга.

Еще один важный показатель, который анализирует сервис — причины отказов на различных этапах работы с кандидатами (почему они отказались сами или почему им отказали в компании). По этим параметрам проще понять, что надо сделать, чтобы кандидаты трудоустраивались активнее.

Система собирает причины отказов на всех этапах отбора. Изучив результаты, можно идти к директору и предлагать решения, подкрепленные четкими цифрами. Допустим, «если убрать определенную причину отказов, в компанию будут трудоустраиваться на 20% больше перспективных сотрудников». Если вакансию важно закрыть как можно быстрее, потому что работа простаивает, и компания каждый день теряет деньги, вполне возможно, что руководство изменит условия и пойдет навстречу. В противном случае директор даже не узнает об этой проблеме, поскольку у него не будет перед глазами реальной статистики, а значит, и целостного представления.

Итак, подведем итоги.

Сервисы по автоматизации   рекрутинга экономят до 15 часов рабочего времени в неделю. НR-специалист не тратит время на сортировку резюме или написание писем соискателям. Все рутинные операции выполняет сервис, а вакансии закрываются быстрее и продуктивнее. То есть в команде создается понятный и прозрачный рабочий процесс, где каждый осознает требования и выполняет действия слаженно и эффективно.

Автоматически формируется кадровый резерв из соискателей, которые могут быть интересны компании в обозримом будущем. Например, из молодых специалистов с недостаточным опытом, но подходящих по личностным качествам или высококвалифицированных кандидатов, претендующих   на вакансию руководителя, которая пока не открыта.

Устраняется риск потери информации о ценных кандидатах и статусах подбора. Это важный плюс автоматизации рекрутинга, так как один забытый хороший соискатель стоит огромных денег для компании.

Под рукой всегда есть полноценная HR-аналитика, которая поможет оптимизировать процесс найма сотрудников. Кроме того, это возможность продемонстрировать руководству результаты проделанной работы, объективно объяснить текущую ситуацию и спрогнозировать найм.